透视张勇统帅阿里巴巴7年史上最大组织架构调整

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　　2015年初，杭州西湖边某宾馆会议室里，因为会场的寂静无声而陷入了尴尬。

　　十几个天猫各类目零售品牌公司高管组成的“天猫智囊团”刚刚拿着手机向阿里管理团队展示了一个严重违背商业常识与定价法则的问题：

　　为什么我们打开“手机淘宝”搜索关键词“沙发”，搜索排名前四的结果里出现了调性和价格带都不匹配的双人、三人沙发甚至沙发垫?

　　“天猫智囊团”是时任阿里COO张勇于5年前为了与外部更高效沟通而成立的组织，作为发起者与组织者，他显然明白上述问题究竟出在哪里。

　　以搜索为代表的诸多技术部门，长期为第一线的业务部门提供服务支持，却在组织架构上与前台业务部门平级且独立。前台业务部门的反馈无法，也不方便横向跨部门沟通，因此只能纵向汇报寻求更高一级负责人代为联系的情况普遍存在于当时以BAT为代表的中国互联网公司中，且在彼时社会舆论推崇“扁平化”管理的经验下，业界都没有一个完整的解决方案。

　　几个月后，“逍遥子”正式成为阿里巴巴集团新任CEO。张勇上任的第一件事就是着手解决来包括上述情况衍生出来诸多组织架构的问题——阿里巴巴首倡由张勇提出的“大中台，小前台”以及“敏捷组织”的架构概念，并在后续被诸多企业认可、借鉴与效仿。

　　时间过去7年，扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中国最具全球影响力的互联网公司，但今天却到了一个要变阵的节点。

　　2023年3月28日晚间，张勇以内部信的形式宣布阿里六大核心业务和旗下多家业务公司将与母公司阿里巴巴之间形成“1+6+N”的全新组织形态架构，拆分后的业务集团将以独立的姿态面对市场和投资者，同时具备相应条件的业务集团和公司都将保留独立融资和上市的可能性。

　　这是张勇“敏捷组织”理念的又一次实践，也是历次阿里组织变革，从中台战略到多元化治理的理念落地和进化。很显然，在已知的一切商业竞争的核心都是组织竞争，而对于未知的前途，我们则可以断言：没有激情，任何伟大的事业都不能完成。

　　有些事情是已知的已知，我们知道自己知道。还有已知的未知，也就是说，我们知道有些事情我们不知道。但也有未知的未知：那些我们不知道自己不知道的事情。——唐纳德.亨利.拉姆斯尔德

　　“敏捷组织“是大公司病的解药，而早在敏捷组织这一个概念提出前，张勇其实在同事与商家心中就是重视沟通的阿里高层开明代表。

　　我们之前的沟通是横的一字，可现在变成了U字。

　　上面这句话出自张勇数年前与一位商家负责人单独的沟通中，彼时的张勇认为：

　　在最初的组织架构中，商家负责人是可以跟平台管理层进行对接的，但是随着商家和平台的同步发展，沟通演变成了商家负责人的下属与平台负责人的下属之间的沟通最终回传到高层的模式，这就是张勇口中“U”型的问题。

　　相同的问题既发生在平台与商家之间，更多时候也发生在平台内部，三人沙发的搜索问题也是内部沟通协作不畅出现的BUG。

　　于是在这种背景下，就有了早年天猫小二会时不时出现在商家公司里驻点加班，或者张勇带着自己助理、管理层跟商家一起开会，一起吃盒饭，再继续开会从早开到晚的诸多名场面。

　　面对相同的问题，马云也曾给出了类似张勇的意见，只是马云的原话直接给出了自己判断的结论：

　　我认为我们的同学现在不够humble。

　　此前在一次商家沟通会议上，时任绫致集团电商负责人曾经质问阿里高层，公司每年在天猫的销售额巨大，但是作为全平台前十的大客户，直到今天却不到任何一个阿里妈妈的对接小二引发了现场的热议。

　　于是在后续的沟通中，当事人表示参与的高管中一度出现过来自支付宝时任负责人之一的苗人凤(倪行军)，由他直接与天猫商家沟通，然后由他再将会议中商家提出的真实问题重新传达到高层的交叉沟通模式。

　　由此可见，沟通效率低下的问题，是阿里历届领导人都自始自终都非常重视，且致力于解决的问题。这个点贯穿了阿里历次架构调整的主旋律。推行轮岗制、高层助理下放业务线也都是与提升沟通、效率两个关键词相关的正向举动。

　　不过提出敏捷组织概念的另一个背景，则是逍遥子亲历了出现在早年阿里产品与业务线层面的资源浪费和低效问题。

　　2015年前，阿里巴巴上一轮架构调整恰逢生死攸关的ALL-IN无线战略期间，彼时阿里的新业务仍然贯穿小组制+赛马模式，甚至重启铁军地推模式来赢得一次当年B2B式的胜利，于是这一时间节点前后先后诞生了一大批无线端的新产品：闲鱼，来往，神马搜索，淘点点，手机天猫，阿里星球，复活重启的“口碑”都是这一时期诞生的，回头来看，这其中既有闲鱼这样现象级产品，也有很多宛如流星闪过的一般，未能取得较大进展。

　　那么问题出在哪里?

　　归根结底，排除无法用简单语言形容概括的产品力外，更大的原因是这一时间段诞生的阿里系产品普遍采取领红包的短期补贴新用户+主站短期导流获得冷启动种子用户后，很难获得更多来自平台方面除导流补贴外的更多帮助。

　　其最终结果往往是：新产品向平台索取更多流量和补贴-平台逐渐无法满足越来越多的新产品的流量补贴需求-平台切断流量补贴供给后产品立刻失去用户增长和活性-直至产品死亡后重组形成新产品继续向平台索取流量补贴的循环。

　　整个中台战略的背景是，行业整体的线上增速都在连年下滑，天花板显现。各大互联网公司必须从线上向线下渗透，或者寻求新业务支撑点。而线下和线上是两个生意，新业务同理也是截然不同业态，互联网公司对线下业态、新业务都很陌生，在线下探索，和新业务探路的过程中，必须既保持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。

　　那么这个战略出处又是哪里?

　　第一条可靠的证据，是时间拨回到2014年。阿里内部曾掀起过一阵子手游热潮，由芬兰Supercell公司出品的《部落冲突》在席卷全球的同时也攻入阿里巴巴园区，甚至由多名阿里部门管理层带头建立过3个以“大阿里”为名的部落工会，与国内其他互联网公司组建的部落定期发生大规模“团战”的事件许多老员工都记忆犹新。或许是员工上班时间玩手游的事情间接影响到了高层，特别是两个对游戏极为敏感的人——在盛大当过CFO的张勇，和跟巨人网络史玉柱关系密切，但自己打死不玩游戏的马云。

　　于是2015年，马云造访芬兰时，特意参观了这家人均利润千万美金，后被腾讯耗资86亿美元收购的这家游戏公司——Supercell采用了独特的技术研发、数据中台模型为旗下多个项目同时提供支持，让新项目不再需要一切推倒重来，极大提升人效与产品力，大中台，小前台最初的理论出自这里。

　　第二条可靠的证据，是盛大创始人陈天桥是中国最早提出并开始学习并构建迪斯尼模式的行业先驱，盛大学习迪斯尼模式核心是围绕公司将游戏、文学、影视、音乐、线下娱乐作为前台，中台部门则为强大的流媒体技术+内容分发与广告销售部门，这套模式下迪斯尼的老IP经久不衰，新IP诸如通过投资并购手段(如漫威宇宙)或开发后也能持续生存，并快速、高效、长期变现。

　　因此，作为前盛FO的张勇，引用迪士尼模式和陈天桥理论经验，在根据实际情况改造形成了阿里特有的这套组织架构模式，从时间线和逻辑上显然是成立的。

　　稻盛和夫曾说一个“好会计”的定义是：

　　不是跟随会计常识和习惯做法判断，而是重新问什么是本质，回到会计的原理原则判断.如果简单概括就是一句“为什么那样做?什么是本质?

　　无论是Supercell、迪斯尼，还是曾经的盛大网络都在采用中台为核心的组织架构模式下获得过爆炸式的收入增长，不过对于一个好会计出身的CEO来说，收入层面的增长是远远不够的，因为利润=收入-成本-费用。

　　在提升产品业务生存力这个问题上，张勇基于自己老本行的角度主推“大中台”的另一个原因是上述举策至少能大幅降低支付部门的重复投资建设问题。

　　我认为手机移动端的消费者迁移速度是高于平台商家的速度的。

　　这是张勇距今8年前一次内部会议上对行业的判断，此时淘宝、天猫、聚划算等前台部门正在进行用户和商家的大规模移动端迁移工程，尽管最终结果是阿里化险为夷，成功完成了PC向移动互联网的转型，但是从今天复盘彼时将用户从淘宝网迁移到3个或者多个APP终端的做法实际是一种极大的资源消耗，尤其是在面对微信这种多功能、高度中心化流量的超级APP面前，且在当时并没有出现抖音这样的流量第二极的情况下，阿里多APP战略的是有风险的。

　　相比之下，“中台战略”好处是节省了多平台带来“重复造轮子”带来不必要的开支，业务中台的8个中心可以集中力量在当时只为一个流量入口服务。

　　那么，代价是什么?

　　二

　　认识真理的主要障碍不是谬误，而是似是而非的真理。

　　在张勇中台理论发表后，最近几年谈论中台前台的管理者越来越多，原本提升效率避免大企业病的方式方法却成了一种谈资或者一种万金油式的真理.同样流行的，还有字节跳动引领的OKR，以及奈飞工作法。

　　然而事实却是互联网高速扩张阶段的结束，各大互联网公司的用户规模、时长都接近天花板，渗透率趋近饱和。如何在既有规模下将业务做深，为客户提供更优质的服务，从而获得超额利润，是每一家互联网公司都面对的现实问题。

　　回顾过去7年间，阿里大中台小前台战略，从内部、外部两个视角来看，呈现的是不同的两个世界。

　　如果单纯从内部角度自上而下审视，“敏捷组织”显然已经达成了张勇7年前的设想，利用中台实力机敏的达成，甚至超预期并达成了不少于4个战略目标。

　　中台部门成为这家公司的核心部门，成为阿里的中军。钉钉、盒马、闲鱼、菜鸟，以及通过投资并购形式获得的诸如考拉、饿了么，优酷，新业务模块，甚至大润发、银泰等传统行业业务都共用了阿里中台的数据、技术、运营能力，同时阿里集团第一时间采取全业务上云的战略，使得阿里云在国内云计算赛道里第一个大客户就是自己母公司，拥有了对手所不具备的先发优势。

　　战投武器在这架构下发挥了巨大的作用。在投资并购饿了么，高鑫零售集团、网易考拉在内的三条涉及到阿里核心业务的过程中，阿里合并上述三家公司速度远超同行，大润发、欧尚的零售采销体系和猫超合并，网易考拉则与天猫国际自营业务合并，饿了么与盒马、口碑打包合并。

　　无论上述并购案从战略上是进攻性的吞并竞对，还是防御性的扩充不足自身业务模块的缺位，至少在形式与速度上达达成了预期的战略目标——上述业务顺利进入阿里体系内，并被完全消化。

　　以钉钉为代表的新业务在这套架构下不再走过去主站灌流量+注册现金红包补贴的冷启动模式.依托业务中台合作的商家和客户作为初始用户，根据企业需求进行产品迭代，早期产品迭代周期一度以半月为单位，目前阿里云与钉钉已完成合并，成为未来1+6+N中可能独立拆分上市的第一梯队成员。而该团队的前身，出自前来往团队。

　　2018年以来，面对直播电商席卷中国的红利期，相比上次All-in无线时的场面慌乱，淘宝直播业务不需要以独立APP的形式推倒重来，或者拉出几十个团队进行逐一赛马.淘宝直播诞生于内容生态事业部，利用技术中台的千人千面推荐算法快速入场+原内容生态平台的现有达人体系进行深度开发，使淘宝在直播电商大战中成为抖音、快手之外的最强实力担当，且生态圈完全独立自成体系，并能通过更强的变现能力+品牌商家资源吸引外部平台主播入驻，且在2022年取得突破性进展。

　　中台战略的成绩固然巨大，但如果从外部视角仰视阿里时，我们惊讶发现，阿里已经成为了一家23万人的公司，庞大的中台可以解决很多问题，但是也必然带来更多内部沟通成本。而且国内电商、海外电商、云计算、线下零售，都进入到了更激烈竞争阶段，业务属性千差万别，能够继续只靠一个统一的“中台”引擎驱动吗?

　　我们已经2～3年没有去淘宝城了，因为我们与阿里之间的沟通变成了L型结构，沟通的大门开着，沟通的渠道依然存在，沟通的机制仍然保留，但是我知道他们解决不了我的问题。

　　这是一位商家的真实反馈，虽然是个案，但也值得研究，因为仅仅还是几年前，这位商家还有幸和张勇进行过几个小时的促膝长谈，彼时的老逍甚至还邀请他公司的外籍总裁一起叫来淘宝城研究这个他的一号工程——新零售。

　　‍因为我们商家还是原来的商家，客户开始原来的客户，可是老逍和当年一起吃盒饭的小二早已变成统帅千军万马的人。

　　那么，问题出在哪里?

　　阿里组建大中台后，曾经商家与平台，业务部门与业务部门的沟通都进行了简化.不得不承认在这套架构中，中台能力持续加强，实力不断上涨，但是前台因为中台部门的过于强大最终变成了执行部门。有商家向朱思码记反馈称，今天的阿里小二相比了解商家，更了解的是商家所处的行业，但前台的小二所了解的行业并非当年去商家公司驻点观察后得出的结论，而是根据中台提供的行业数据得出的最终结论。

　　近年来阿里对于贪腐问题的零容忍是业界有目共睹的，但也因此让前台员工为了避嫌而有了懒政惰政的理由。值得反思的是，在阿里大中台小前台架构完成后，抖音、快手，甚至美One、谦寻直播公司的工作人员开始效仿阿里小二当年驻点合作方公司的做法。尽管上述公司的做法在2023年来看值得商榷，但确实是从物理理上表现出一副跟商家共进退的态度。

　　由于大中台建立后，前台一线业务部门逐渐成为执行机构，使其行业敏感度开始下降，让一些来自市场、商家、行业层面的无法或者不具备自前台向中后台反馈的权限，也就是所谓L型沟通结构。在2018～2021年淘宝直播遭遇超头难题的时间节点上，据商家反馈称两大主播的公司一度要求商家不要将合作事宜告知天猫对接小二，因为此前商家与平台之间的合作对接在大主播流量劫持平台后变成了平台小二直接与主播公司对接。

　　在大环境发生根本性变化的情况下，中高层失去了以往对行业的感知。去年12月18日，阿里云位于香港的数据中心因制冷故障发生宕机事故。虽然事后证明是供应商机房问题导致的故障，但是超过12小时故障才修复，这是阿里云运营十多年来持续时间最长的一次大规模故障，虽然不是技术能力问题，但超长的反应时间显然更加令人警惕，涉及多个环节的内部沟通。类似的情况也出现在天猫开店难的问题上。

　　如果将上述问题简单概括，客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部1号位能力问题和企业的官僚文化，张勇当年定义的大公司如今也确实有发生在了这艘23万的大船上。不过，这也是互联网下半场在企业增速放缓后的通病.绝非仅此一例。

　　‍在这一背景下，从2020年末至2021年末，期间张勇又进行了几次架构调整，将“中台战略”转为“多元化治理”，核心还是“敏捷”二字，业务一号位要对市场需求做出快速反应，不断提高服务质量，就必须有更多的自主决策权。

　　要把中台做薄。

　　张勇的这个观点显然是看到了问题所在，于是在后续的架构调整中，阿里开始要求业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要分管业务也要管财务、法务、人力、公关等。2021年底，任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。2022年，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，更进一步。

　　从2010年建立沟通的大门，到2015年要求沟通的大门时刻保持敞开，再到2020年后决定拆掉门板，直到他今天认为：甚至有必要连门框一起拆除。

　　最终时间走到2023年，张勇决定将这家公司带向投资控股公司，一种在中国互联网至今还没有出现过的全新组织形态。

　　如果将阿里这8年组织进化，以及当前商业竞争环境巨变综合来看，这何尝不是一种顺势而为。

　　当然对此，有人感到惊叹，也有人表示疑问。

　　三

　　2023年注定是不平凡的一年，Chatgpt为代表的生成式AI开始向个人用户提供服务的时间节点，与阿里史上最大规模架构调整的完成相遇.而恰巧就目前技术而言，AI对依靠图、文为主要输出形式的电子商务行业来说，其应用场景远超其他互联网赛道。

　　在商业技术革命前夜，电商平台和电商公司要解决的已经不只是效率问题，业务创新已经是逼在眼前的现实——机器人客服，AI美工，人工智能文案，机器分拣打包即将夺走许多人的饭碗，显然创新是无法在枷锁中产生的，要想在公司内部产生颠覆式创新，就必须让业务单元实现完全的灵活自主，同时又要提供足够的资源支持。

　　已知的1+6+N架构模式下CEO责任制的组织形态，未知的市场变化和阿里业务拆分后带来前所未有的挑战和独立上市计划。

　　不过这家公司的历史进程，自阿里B2B业务独立上市，支付宝剥离，淘宝网一拆三等等事件中，分分合合，合久必分始终贯穿着阿里经历的每一次生死存亡的时刻。

　　面对历史上这几次拆分行动，曾鸣教授作为亲历者和参与者曾这样描述：

　　没有谁真的能看懂十几年以后的事情，只是说你一直在看，然后你在做的过程中只要比别人快半步就够了。 所以这个新的时代战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道，在这个过程中不要顾忌资源的浪费。

　　正如曾教授喜欢引用德鲁克的名言：

　　没有人有能力预测未来，预测未来最好的办法就是创造它。

　　未来很难预测，但是对于一家23万人的公司，能够发现问题，并做出革新，这本身就是一种生存能力。万幸的是，那些创造未来的人，和曾经创造过未来的人都还在，且一直都在。

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