坐拥160亿财富，“机器人大王”钱东奇：我一直走在“黑道”上

　　“2018年，我刚好50岁，还很年轻。”访谈过程中，钱东奇反复提及这一时间节点。

　　2018年对他而言是个重要年份，那一年，科沃斯上市，成为扫地机器人第一股;也是那一年，钱东奇将科沃斯的业务交由儿子钱程打理，自己则转身二次创业，成立了添可。

　　不过，访谈结束时，一旁的助理走上去小声提醒，“2018年您是60岁，不是50岁。”钱东奇一拍脑门：“忘了，我今年已经六十六了。”

　　钱东奇时常会忘记年龄。但聊起科沃斯、添可每一代产品的更迭，他都如百科一般，清楚记得每个细节，他甚至对食万料理机炒的每一道菜菜谱背后的大厨都如数家珍。

　　《2024年胡润全球富豪榜》上，钱东奇父子财富达160亿元。年报显示，2023年科沃斯营收155亿元。作为科沃斯董事长、添可创始人，江湖赋予了钱东奇一个名讳——“机器人大王”。

　　这并非谬赞。16年前，科沃斯推出了中国首款扫地机器人，历史性地开辟了一个赛道;2020年添可则创造了洗地机这一新品类，在清洁家电的红海中厮杀出一片蓝海，5年内收入从0增长到近百亿。如今，钱东奇又投身于食万，立志做出标杆性的智能料理机。

　　钱东奇本人的经历，也蕴藏着一部改革开放后的中国经济腾飞史。

　　上世纪80年代，南京大学硕士毕业后，他拒绝了“铁饭碗”，毅然投身市场经济大潮;90年代，他创立自己的公司和工厂，走出了一条标准的“对外贸易、贴牌代工、技术创新”的路径;2006年，他开始做自主品牌，科沃斯逐渐崛起;如今，科沃斯实现了品牌出海，海外营收占比超40%。

　　在外人眼里，钱东奇的每一步，都踩中了正确节点。只有钱东奇自己清楚，在时间验证他的决策正确性前，他一直都在漫长黑暗的隧道里徒步。

　　钱东奇戏称自己为“黑道企业家”——此“黑道”非彼“黑道”，相比那些一起步就进入成熟、明确市场的企业，“黑道企业家”的创业方向没有标的，甚至没有市场。产品的研发、痛点的解决、市场的教育，全都需要自己在黑暗隧道中摸索前行。

　　起初，扫地机器人、洗地机都被消费者视作“智商税”和“伪需求”，但钱东奇坚信自己的推论，“人们不愿意扫地和不愿意洗衣服的本质相同，只要解决真正痛点，清洁家电就会像洗衣机一样普及。”

　　本科学物理、研究生学哲学的钱东奇，推崇从第一性原理出发思考问题，痛点真实存在，需求就会存在。只要产品、技术持续迭代，一直到用户满意为止，就会走到认知爆发的阶段。

　　不过，很多创业者都折戟在穿越“黑道”的中途。一个想法从萌生到真正落地，最终到被众人认可，过程十分漫长，不知道要花多久才能见到曙光，也不知道还要源源不断投入多少资源，这种不确定性，对创业者的心力、组织能力都是巨大挑战。

　　钱东奇也曾经历过这样的阶段，未知的压力让他患上抑郁症，一度站在22楼的窗前，想一跃了之。但最终，他走出了一条又一条“黑道”。

　　没有人一次塑造成型，摔打和撞墙，只会让钱东奇更加笃定和皮实，这也是故事里最迷人的部分。

　　以下为钱东奇的自述(有删改)：

　　方向都是“撞南墙”撞出来的

　　创业没有康庄大道，也不存在具备“预知能力”的先驱者。科沃斯走过的路，都是在黑暗隧道中不断撞墙，最终才汇成方向。

　　40年前，我还在南京大学读书，本科学的是物理，研究生学的是哲学。那个年代的大学生基本都会接受分配，为什么我放弃了“铁饭碗”，选择“下海”创业?

　　毕业前，我在图书馆看到一本介绍日本经济的书，讲的是丰田喜一郎、本田宗一郎、井深大等一批日本企业家大举入侵美国市场，促成了七八十年代日本经济的崛起。薄薄一本白皮册子，看得我热血沸腾，也影响了我从学术走到商业——想要对世界有所改变，除了做研究，还可以投身到经济建设中。

　　我从小在南京长大，又在南京大学读书，几乎没离开过江苏，但毕业后却先后去了汕头、海南、深圳。既然选择“下海”，就应该走到改革开放的最前沿。

　　在深圳一家国营外贸公司，我第一次接触到吸尘器。那个年代的出口还是以“三来一补”(来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易)为主，我们公司是第一个做整机出口的。过去，西欧国家的吸尘器都是从东欧购买，90年代，为了寻找替代，西欧商人才将目光投向了中国。但90年代中国制造的吸尘器水平远达不到外商的要求。

　　我和这些外商做生意，一边学习他们的经商之道，一边学习吸尘器的原理。1995年，为了彻底以市场经济的逻辑做业务，我决定自己下海创业，先做贸易，再发展到工厂。

　　创业之前，我并不知道自己即将面临一条漫长的黑暗隧道，直到踏进去，才发现前方有如此多的不确定性。

　　做工厂和做贸易是完全不同的两件事，做贸易是经营思维，而做工厂要具备产品思维。如果缺乏品质意识，就会导致零部件验收不合格、功能验收也不合格，一连串的问题都会爆发。

　　转型的过程备受折磨，几个月我便憔悴得不成人样。我扪心自问：“做贸易也挺赚钱的，为什么要做工厂?”

　　直到走过后面的路，我们才得出答案：贸易始终浮在水面上，只有自己懂产品，耐心打磨，嗅觉才能比市场更快一步。

　　1998年，科沃斯前身泰怡凯工厂建立后，主要给海外客户做OEM代工。这个过程让我们积累了资本，但也再次遇到挑战：代工很难把创新做到价值最大化。

　　我们早早便萌生了研发意识：如果要和同行产生竞争差异，就应该做比同行水平更高的产品，然后卖给客户赚溢价。戴森吸尘器为什么卖得更贵?因为它有专利壁垒，有技术优势，所以溢价更高。

　　我们当年花了很多功夫突破戴森的专利，做出一个类似的产品卖给客户。但客户拿到产品后，戴森来打官司，客户输了，只能由我们来赔偿，还把所有的产品全部销毁掉。

　　这是一个教训——只看重研发，没看重创新，归根结底还是没有突破壁垒。

　　复盘过后，我们最终绕过了戴森的专业墙，做出一款新产品，并且花了整整10万美元找美国律师做非侵权分析报告。客户拿着非侵权报告和戴森打官司，戴森历史上第一次败诉了。但那款产品是客户的品牌，我们只能在幕后。

　　客户胜诉后怎么做的?他拿着我们的产品去找国内其他代工工厂，让对方照抄，然后给报价。由于没有研发、非侵权研究成本，对方的报价肯定更低。我花了3年时间才告赢对方，索要赔偿又花了2年，最终只获赔了20万元，在成本面前杯水车薪。

　　这件事给了我一个警示：做创新的同时，必须要有自己的品牌。创新要直接面对用户，而非客户。

　　2006年，我们开始两条腿走路，吸尘器的海外市场依然做贴牌代工，中国市场则做自己的品牌。

　　在黑暗隧道中不断撞墙，才诞生了真正意义上的科沃斯。

　　穿越黑暗，需要灯塔

　　食万智能料理机刚推出时，很多人都认为是“智商税”，在他们眼里，中餐做炒菜机器人完全是伪需求。

　　当年扫地机器人和洗地机刚上市时，大家也不买账。我记得2009年我们的扫地机器人第一次进入线下商店，有的用户甚至直接站上去，问“这个电子秤多少钱”?

　　我想谈一谈做产品的逻辑。

　　有的企业做产品是基于市场调查，有空间就做，没空间就不做。我们认为从第一性原理出发更重要。

　　第一性原理是什么?将问题拆解成最基本的元素，回归商业本源，确定解决方案。推崇第一性原理而成功的企业数不胜数，例如特斯拉、亚马逊、英伟达，都做出了颠覆性的产品。

　　1978年高考时，我最擅长的数学考砸了，但物理考得不错，被特招进南京大学物理系，研究生又跨专业学了哲学。很多人认为这是毫不相干的两门学科，实则不然。

　　物理研究的是现实世界的终极问题，哲学则是精神层面的终极问题，世界的本质是物理，物理的尽头是哲学。我习惯用两种逻辑去思辨，从终极问题去反推创新，这正是第一性原理的要义。

　　回到科沃斯，我们要解决的终极问题是“人们不愿意扫地”，这和“人们不愿意洗衣服”本质相同。洗衣机能够普及，因为真正做到了解放双手，如果地面清洁产品也能像洗衣机一样方便，用户愿不愿意买单?

　　如今扫地机器人的红海市场，证实了这一推论。但在市场证实之前，我们蒙头走了相当长的一段“黑道”。

　　早在2000年，我们就在研发扫地机器人，2008年才把扫地机器人放进市场测试。那一代扫地机器人构造十分简单，没有配备激光雷达，全靠随机乱跑、乱撞来感应障碍物。

　　虽然产品不完美，但我们定义了未来扫地机器人成功的标准：扫得干净、不漏扫、不重复，扫完可以自己充电。我们坚信，如果解决了这些问题，用户就会认可扫地机器人，标准会像灯塔一样指引产品前进。

　　现在的扫地机器人和当年已是天壤之别，几乎所有的痛点都被解决了，中间历经十几年。

　　2018年，我把科沃斯业务交给了钱程，自己带着跟我战斗过的一些老员工，回到老厂开始二次创业，全力投入添可。这相当于又驶进了另一条“黑道”。

　　扫地机器人的产品起初虽然没有市场，但用户知道有吸尘器，相对容易接受。洗地机是凭空冒出的新品类，我们只能从0开始。

　　起初我们想做无线吸尘器，也做出了一代产品，但这个领域戴森始终在前面，只要它把某一个产品的价格降下来，就能轻易把我们从赛道中甩出去，因为用户心智拼不过。

　　后来我们决定换赛道推出了洗地机。虽然用户从来没接触过这个概念，但老百姓在家清洁有先扫后拖的过程，如果产品能够一次性把痛点都解决掉，就会成为用户的硬需求。

　　大赛道我们相信第一性原理，但在产品打磨中，还是要听取用户意见。2018年，添可第一代洗地机产品面世，但用户体验没那么好，水箱清理起来很麻烦、地上有水渍、颗粒度大一点就吸不进去……到2020年，芙万1.0面世时，这些痛点基本都解决了。

　　如果从用户思维去调研，这个市场根本没得做，因为规模太小了。直到芙万出来，洗地机市场被迅速打爆，大家才蜂拥而至。

　　做食万料理机，我们仍然抱着这样的逻辑：如果把菜品烧到大厨水平，把产品做到简单、快、好吃，那就不是“智商税”，就会变成真正的需求。因为基于本质，炒菜的痛点一定是真实存在的，尤其对很多年轻人来说。

　　一个好的烹饪，在于怎样把握火候、什么时候加调料、加的量是多少。这些步骤解析下来，背后其实是数字化的逻辑，如果把每一个步骤都精准定量，就成了标准化，人人都能使用料理机做出大厨的水平。未来再进一步迭代，就是和人工智能深度结合，训练出“千人千味”。

　　用户认为是“智商税”也没错，因为传统的料理机无法深度解决这些问题，产品没有达到大众预期。当产品、技术持续迭代，真正解决了下厨的痛点，食万一定会像扫地机器人、洗地机一样，走到认知爆发的阶段。

　　一个想法从萌生，到真正落地解决问题，最终到大家都认为痛点被解决，这是一条漫长的“黑道”，也许你不知道要花多久才能穿越，也许还要源源不断投入资源，但只要痛点客观存在，前方就一定会有光。

　　“破我执”和“皮实”

　　1998年，我从贸易转型做工厂，第一家工厂建在苏州的先锋村，开设了两条线，雇用了100多个工人。此前开贸易公司时，我手下只有十几个员工，这意味着管理难度增加十倍。

　　但当时管理思维没有跟上规模扩大的脚步，各种问题频出时，我理所应当认为是底下的员工没做好。

　　后来请了一个咨询机构做诊断，对方聊了一圈，最后找我谈话，“企业今天出现这些问题，主要原因是你，因为最重要的决定权都在你这里。”

　　这个诊断让我震撼许久，也开始自省——我才是这家企业的源头，做好企业，最需要反思的应该是我。只有“破我执”，才能让一个管理者真正觉醒。

　　从贴牌到做品牌，又在品牌中确定机器人赛道，再到添可、食万的诞生，这当中有很多重大决策，也伴随很多风险，这种决策只能我来做，而不是往下面一推。要让团队一起达成共识，我必须自己跳下去。

　　今天科沃斯培养干部的理论亦如此，干部就应该上前线、在战火中学习，这样才能锻造成长。

　　科沃斯上市后，我决定把科沃斯交给儿子钱程。那年钱程28岁，接手一家上市公司，意味着所有的行为和动作都要接受审视，几乎没有私下磨炼的空间。

　　“海这么深，你自己跳下去吧。”这是我当年对钱程说的原话。年轻人要亲自操盘，亲自撞一撞冰山、撞一撞铁板，才能变得皮实。如果我告诉他前方有哪些险礁需要躲避，那他永远不能成为真正意义上的一号位。

　　但我也在做一些反思，让一个从来没在海里游过泳的年轻人，“砰”的一声跳下去，是不是有点操之过急?但他经历了巨大挑战，依然没有退却，这让我很欣慰。如今我也在做一些调整，做我这个掌舵人该做的事情，科沃斯这艘大船还在行驶，来日方长。

　　走“黑道”的创业者都会面临一个挑战：如何面对失败?因为在黑暗摸索中走路，很可能一步一个坑。失败是常态，代表你从原理上还没有把根本问题解决，而成功只是所有失败中跑出来的一次。

　　当你好不容易走出隧道看到光亮时，也许又会立刻遇到另一个难题——别人来摘取你的果实，抢你的市场了。

　　坦诚说，早期面对这种竞争时，心里非常不舒服，我花了那么大功夫打出来的赛道，你们轻易就跑进来抢?

　　但现在已经坦然了。如果这个赛道是你打出来的，但你没有守住，那就证明你在市场竞争中打了败仗，需要反思。如果大家都认可你的赛道，并且你在激烈的竞争环境中分到一杯羹，那就是双赢。一号位需要思考的是，怎么才能在竞争过程中变得更加皮实，能打硬仗。

　　要穿越黑暗隧道，一定得皮实，要皮糙肉厚，哪怕掉进深坑，也能站起来拍拍身上的尘土继续走。

　　这是我66岁最深的感悟。